Открой новые возможности!

Причина профессионального стресса

Могут ли функциональные обязанности сотрудника быть источником профессионального стресса? К сожалению, во многих случаях да. В этом выпуске рассылки я расскажу о трёх наиболее частых вариантах. 
Одним из таких профессиональных стрессоров является неопределённость функциональных обязанностей. Данным термином называют ситуации, когда человек не понимает, в чём заключается его вклад в работу организации и какие его усилия будут вознаграждены, а какие - нет. Подобные условия нередко возникают при внедрении инноваций и изменений. Сотрудники, сталкивающиеся с неопределённостью функциональных обязанностей, испытывают меньше удовлетворённости от работы, чаще страдают от чрезмерного напряжения, чаще жалуются на снижение мотивации к работе, чувство собственной бесполезности, снижение уверенности в себе, депрессивное настроение, повышение артериального давления и тахикардию. 
Второй вариант - конфликтующие функциональные обязанности. Конфликты могут возникать как между функциональными обязанностями и индивидуальными ценностями человека, так и между малосовместимыми функциональными обязанностями. Трудно (если вообще возможно) одновременно быть примирителем и требовательным руководителем, несовместимы роли снабженца и аналитика, и т.д... Особенно часто подобные конфликты возникают у линейных руководителей (руководителей низшего звена). Исследователи установили, что конфликтующие функциональные обязанности приводят к снижению удовлетворённости работой и развитию психосоматической патологии: язвенной болезни и заболеваний сердечно-сосудистой системы. 
И, наконец, третий вариант - так называемые "недостаточные" функциональные обязанности - проявляется, когда сотруднику поручают работу, которая не позволяет ему в полной мере проявить свои профессиональные знания и умения. Это приводит к возникновению психологического напряжения, снижению удовлетворённости работой и уменьшению лояльности сотрудника, что, в свою очередь, нередко приводит к появлению желания сменить работу. 
Исходя из вышесказанного, руководителям, стремящимся в полной мере направить потенциал своих подчинённых на достижение полезных результатов вместо его распыления на малопродуктивную борьбу с профессиональными стрессорами, можно рекомендовать следующее:
Избегайте неопределённости при формулировании функциональных обязанностей. Сотрудник должен кристально ясно представлять, что он должен делать, по каким критериям будет оцениваться его труд и какое вознаграждение он получит за качественное исполнение своих обязанностей (и не получит за неисполнение).
Не возлагайте на работника функциональные обязанности, которые несовместимы с его системой ценностей либо друг с другом. Здесь можно использовать ряд эффективных психологических инструментов. Так, эффективные команды можно формировать с помощью тестов, базирующихся на подходе Белбина и/или на пятифакторной модели, а для диагностики системы ценностей работников было бы нелишним использовать соответствующие методики или - лучше - воспользоваться помощью профессионального психолога-консультанта.
"Не забивайте гвозди микроскопом": не поручайте сотруднику работу, которая не соответствует его уровню профессиональной подготовки. Старайтесь подбирать работу под сотрудника таким образом, чтобы он не только был бы способен в полной мере проявить свои компетенции, но и мог бы постоянно совершенствоваться и расти как профессионал.

 

В прошлый раз мы обсуждали новинки в программе medoc, а сегодня новая статья для людей из сфера бизнеса.

Могут ли функциональные обязанности сотрудника быть источником профессионального стресса? К сожалению, во многих случаях да. В этом выпуске рассылки я расскажу о трёх наиболее частых вариантах. 


Одним из таких профессиональных стрессоров является неопределённость функциональных обязанностей. Данным термином называют ситуации, когда человек не понимает, в чём заключается его вклад в работу организации и какие его усилия будут вознаграждены, а какие - нет. Подобные условия нередко возникают при внедрении инноваций и изменений. Сотрудники, сталкивающиеся с неопределённостью функциональных обязанностей, испытывают меньше удовлетворённости от работы, чаще страдают от чрезмерного напряжения, чаще жалуются на снижение мотивации к работе, чувство собственной бесполезности, снижение уверенности в себе, депрессивное настроение, повышение артериального давления и тахикардию. 


Второй вариант - конфликтующие функциональные обязанности. Конфликты могут возникать как между функциональными обязанностями и индивидуальными ценностями человека, так и между малосовместимыми функциональными обязанностями. Трудно (если вообще возможно) одновременно быть примирителем и требовательным руководителем, несовместимы роли снабженца и аналитика, и т.д... Особенно часто подобные конфликты возникают у линейных руководителей (руководителей низшего звена). Исследователи установили, что конфликтующие функциональные обязанности приводят к снижению удовлетворённости работой и развитию психосоматической патологии: язвенной болезни и заболеваний сердечно-сосудистой системы. 


И, наконец, третий вариант - так называемые "недостаточные" функциональные обязанности - проявляется, когда сотруднику поручают работу, которая не позволяет ему в полной мере проявить свои профессиональные знания и умения. Это приводит к возникновению психологического напряжения, снижению удовлетворённости работой и уменьшению лояльности сотрудника, что, в свою очередь, нередко приводит к появлению желания сменить работу. 


Исходя из вышесказанного, руководителям, стремящимся в полной мере направить потенциал своих подчинённых на достижение полезных результатов вместо его распыления на малопродуктивную борьбу с профессиональными стрессорами, можно рекомендовать следующее:

 

1. Избегайте неопределённости при формулировании функциональных обязанностей. Сотрудник должен кристально ясно представлять, что он должен делать, по каким критериям будет оцениваться его труд и какое вознаграждение он получит за качественное исполнение своих обязанностей (и не получит за неисполнение).

 

2. Не возлагайте на работника функциональные обязанности, которые несовместимы с его системой ценностей либо друг с другом. Здесь можно использовать ряд эффективных психологических инструментов. Так, эффективные команды можно формировать с помощью тестов, базирующихся на подходе Белбина и/или на пятифакторной модели, а для диагностики системы ценностей работников было бы нелишним использовать соответствующие методики или - лучше - воспользоваться помощью профессионального психолога-консультанта.

 

3. "Не забивайте гвозди микроскопом": не поручайте сотруднику работу, которая не соответствует его уровню профессиональной подготовки. Старайтесь подбирать работу под сотрудника таким образом, чтобы он не только был бы способен в полной мере проявить свои компетенции, но и мог бы постоянно совершенствоваться и расти как профессионал.

 

Олег РУДЮК

Похожие новости
Комментарии

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.